ISO 9001:2015, sau de la satisfactia clientului la nevoile clientului

Standardul SR EN ISO 9001:2015 cunoaste o dezvoltare extrem de interesanta fata de variantele sale anterioare. A fost complet reorganizat, iar publicul sau tinta a devenit peste noapte mai larg.

Desi se mentine ideea ca activitatea organizatiei este orientata spre client, „satisfactia clientului” a disparut ca obiectiv principal, fiind inlocuita de performanta. De ce? Pentru ca urmarind satisfacerea cerintelor clientului, scapam din vedere nevoile clientului. Nu ne trebuie tot ce vrem si de multe ori nu vrem ceea ce ne trebuie 😀

Aceasta abordare gresita duce la imaginarea de catre organizatie a unor potentiale cerinte ale clientului, care nesatisfacindu-i nevoile, in timp ii dauneaza, pina la punctul in care isi pierde potentialul de client. Deci organizatia, in dorinta de a obtine succes pe termen scurt, isi produce o paguba pe termen lung.

Vedem aceste rezultate peste tot, de la miscarile de strada globalizate, trecind prin produsele care se strica de indata ce le expira termenul de garantie, in goana dupa pretul cel mai mic, pina la tendinta media de a oferi subiecte de senzatie sau terifiante publicului, in locul informatiei.

Satisfactia clientului trebuie sa se refere strict la indeplinirea cerintelor acestuia, insa performanta se refera la calitatea generala a produselor, indiferent de cerintele explicite ale clientului. Performanta in managementul calitatii inseamna sa-i dai clientului ceva mai bun decit s-a asteptat.

De aceea, cu toate ca sint diverse voci care se ridica impotriva modificarilor radicale efectuate (15 ani de practicare a vechiului model sint greu de sters cu buretele), din punctul meu de vedere aceste modificari rezolva mai multe probleme majore, de care oricine a implementat vreodata un sistem de management al calitatii s-a lovit cu siguranta.

  1. Organizarea in jurul a 7 principii fundamentale de management. Incepind cu editia 2015, implementarea principiilor permite urmarirea unei ordini logice in elaborarea procedurilor si documentelor sistemelor, facind ordine in haosul creat de potentiala neconcordanta intre procedurile de proces (operationale) si capitolele standardului. Impreuna cu punerea organizatiei in context, ar trebui sa aminteasca organizatiilor care urmaresc doar profitul ca nu evolueaza in eter. Intocmai cum o specie nu este de sine statatoare, ci este integrata intr-un ecosistem, tot astfel si organizatiile sint integrate in si depind de mediul lor de afaceri.
  2. Introducerea notiunii de „organizational knowledge”. Inca o abordare a organizatiei ca organism viu, care ne trimite cu gindul la una din nevoile umane fundamentale: a lasa o mostenire. Aceasta este o noutate esentiala, din pacate prea putin bagata in seama. Scopul este de a implementa un principiu pina acum recunoscut doar de contabilitate: principiul continuitatii activitatii.
  3. Introducerea conceptului de leadership. Desi acesta este foarte mult utilizat in teoria manageriala si in practica vinzarilor, a fost ignorat pina acum de managementul calitatii. Aceasta modificare, alaturata organizarii in baza principiilor, indica o dorinta de re-umanizare a unor organizatii devenite reci, impersonale. Standardul cere organizatiei sa functioneze in baza principiilor, precum omul alege in baza valorilor sale – iar pentru ca organizatia ca entitate abstracta nu poate avea principii si valori, oamenii care o compun sint fortati sa le aiba. Este probabil o incercare disperata de a reveni la structurile de succes construite pe o idee puternica, de o personalitate puternica, precum Ford, in locul companiilor multinationale de azi, supranumite „rechini”, ai caror actionari anonimi se ascund in spatele unui Consiliu de administrare, avind diversi directori drept tapi ispasitori, si care dezvolta o adevata cultura organizationala, bazata pe spalarea creierelor, in spatele „brandului” lor reprezentativ. Sau poate brandul a ajuns sa primeze in fata organizatiei, tocmai datorita aplicarii leadership-ului in vinzari, insa nu si in management?
  4. Reducerea numarului documentelor obligatorii, in paralel cu diversificarea inregistrarilor obligatorii. Impreuna cu disparitia notiunilor de „document” si „inregistrare” si inlocuirea lor cu notiunea de „informatie documentata”, aceasta modificare ar trebui sa declanseze o reducere drastica a birocratiei. Daca la inceputul standardului documentatia strict reglementata a fost un plus, punind ordine in fluxul informational, in prezent certificarea sistemului de management al calitatii produce cantitati inimaginabile de birocratie inutila, care cresc exponential o data cu dimensiunea firmei. Nu doar ca e vorba de un consum inutil de timp si resurse materiale, dar este si o risipa criminala de resurse umane. Noua orientare a standardului ar trebui sa permita mentinerea in circulatie a numarului strict necesar de documente, fara de care organizatia nu poate functiona.
  5. Orientarea spre identificarea riscurilor si oportunitatilor. Identificarea oportunitatilor, iata un concept nou, care ar trebui aplaudat. Probabil ca nu i-a fost sesizata importanta, deoarece deriva din punerea organizatiei in context, un concept la fel de nou si inca impropriu asimilat de consultanti si organizatii. A te orienta doar spre identificarea riscurilor, ignorind oportunitatile, este ca si cum ai astepta permanent sa cada drobul de sare peste tine. Cit despre identificarea riscurilor, nu este vorba de riscurile financiare, la care ne zboara gindul prima data, nici de situatiile de urgenta. Noul standard cere organizatiilor sa identifice si sa elimine riscurile care ar putea sa produca neconformitati si sa afecteze satisfactia clientului. Din nou, o idee preluata din alt domeniu, anume din HACCP (ISO 22000:2005), dedicat sigurantei alimentelor. Dorinta ISO de a pune de acord standardele existente este de altfel explicita in vestita Anexa SL, o declaratie de intentie curajoasa, care urmareste organizarea tuturor standardelor in vigoare in baza acelorasi 7 principii.

Editia ISO 9001:2015 repara o multime de lucruri care schiopatau in vechea abordare si dovedeste o noua orientare a organizatiei ISO, una enciclopedista, preluind principii verificate din domenii conexe. Pentru mine a fost o surpriza placuta. Si inca n-am adus in discutie adevaratul sau potential. Managementul calitatii in editia 2015 poate fi implementat de orice entitate, cit de mica, avind sau nu angajati, cu sau fara scopuri patrimoniale. Ginditi-va: oricine poate implementa principii, mai greu insa putem identifica toate procesele pentru care erau prevazute inainte proceduri obligatorii. Ei bine, din 2015 se poate exclude de la aplicare oricare clauza – trebuie doar sa prezinti motive intemeiate. Ce usurare!

Imaginati-va entitatile bugetare certificindu-se si reducind birocratia, marind numarul de formulare transmisibile online (pentru ca standardul permite orice mediu de distributie si stocare a informatiei) si selectind personalul in functie de analiza riscurilor. 😉

Orientarea spre principii permite si oamenilor cu idei, care functioneaza in baza unor valori traditionale, sau religioase, sa-si dezvolte activitatea urmind liniile directoare ale managementului calitatii. Nu este nevoie de certificare pentru a le aplica, iar planificarea produce rezultate pe termen lung. Imaginati-va o lume in care valoarea este rasplatita 😉 Doamne ajuta!

Averea strinsa-n graba si din nelegiuire se imputineaza, dar cine aduna cu credinta se va imbogati (Prov. 13-11)

Anunțuri

3 comentarii

  1. Noua coafură 9001 e ca la reclama cu fixativul…. încă mai rezistă. Din păcate teoria e aplicată prost de indivizi adânciţi în hârţogărie mai mult decât în realitatea înconjurătoare. Vax albina !.

    Apreciază

    1. Imi dau seama din ceea ce scrieti ca ati avut experiente neplacute in privinta certificarii. Cu toate acestea, nu cred ca aveti motive sa generalizati. Intr-adevar, totul porneste de la consultantul care ajuta organizatia sa se pregateasca pentru certificare. In majoritatea cazurilor, acesta compune un set manual+proceduri, bazat pe un model standard in firma care l-a acreditat, set pe care il modifica dupa nevoile firmei care se certifica.
      Daca insa in cadrul firmei in curs de certificare exista o persoana responsabila care sa citeasca „hirtogaria” cu real interes si sa puna intrebarile corecte, documentatia va evolua pina la punctul in care va deveni cu adevarat aplicabila si susceptibila de a fi actualizata cu usurinta. Esentiale sint doua aspecte: 1 – ca aceasta persoana responsabila sa se ocupe cu managementul calitatii si dupa certificare si 2 – persoana sa desfasoare si o activitate in firma, de preferinta intr-un post cheie, si sa nu fie angajata in exclusivitate pentru a redacta hirtoage.
      Pe scurt, problema este intotdeauna la candidatul care doreste sa obtina certificatul… un motiv in plus pentru a se certifica 🙂

      Apreciază

Opinii? Comentarii? Aici le puteti exprima liber:

Completează mai jos detaliile tale sau dă clic pe un icon pentru a te autentifica:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s